是应该不惜牺牲公司的长远健康追求短期业绩，还是应该优先考虑长期战略，将季度或年度业绩抛在一边？这恐怕是每一位管理者每天都要面对的难题，尤其是对成长中的中国企业家来说。有些企业经理人和高管会选择第一种，特别是在后疫情时代，当涉及对稀缺资源的分配时，他们的工作职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才能谈及明天。
但麦肯锡的一份报告显示，奉行长期战略的公司，其平均市值要比仅追求短期目标的公司高出70亿美元，平均收入增速高出47%，利润增速高出36%。同时，《哈佛商业评论》的一份研究也指出，有2/3的高管和董事称，在过去5年，他们身上所背负的短期业绩压力有增无减。
短期业绩和长期业绩可以同时兼顾吗？高德威 (David Cote)，霍尼韦尔前董事长、CEO，美国传奇 CEO之一，用自己的经历写就《长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长》一书，向全球领导者们证实了兼顾两者的可能性。该书深受众多成功人士的青睐，被高瓴创始人张磊、小鹏汽车董事长何小鹏等中国企业家奉为新的管理圣经。
.高德威荣获“2013年度首席执行官”殊荣
从2002年接手霍尼韦尔，一直到2018年离任，高德威用了16年的时间，将一家濒临破产的公司复兴成为全球500强科技巨头，市值从200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率超800%。这对一家已经有百年历史的企业来说，可以称得上“惊人的增长”。不久前，高德威又与高盛联手，收购了立足数字世界的技术及服务平台维谛 (Vertiv)，并将其顺利上市。
2013年，高德威被《巴伦周刊》(Barron’s)杂志评为“全球最佳首席执行官”之一，并获得科技美国基金会颁发的“企业领袖奖”(the Corporate Leadership Award)，荣获《首席执行官》杂志“2013年度首席执行官”殊荣。美国前财长亨利·保尔森认为，高德威是他那个时代大型工业制造公司中最成功的领导者。当然，在高科技领域有很多像摇滚明星一般耀眼的CEO，取得了非凡的成功，但在工业制造领域，高德威独树一帜。
高德威(David Cote)与美国前总统奥巴马
一头金发的高德威并不像书中显露出来的那种一板一眼、特别较真的人，相反，他谈起管理和投资话题就滔滔不绝，逻辑清晰，有理有据。他在接受《周末画报》专访时表示，疫情带给他最大的难题就是，供应链的中断。“我从未见过这样的情况，供应商承诺发货时间表，然后在承诺日期前一周打电话说‘取消承诺’。”他告诉《周末画报》，这是他在短期内必须要解决的难题，但与此同时，他还必须投入更多的研发经费，将研发支出从销售额的3%增加到6%，尽管这种做法会影响到当前的财务状况，但所有的短期行为都是为了支撑更好的未来。
“如果把公司的发展比作一场棒球比赛，我们始终处在第一局，未来还有很多事情要做。”高德威告诉《周末画报》，“如果你有一个不这么想的领导者，那么你需要一个新的领导者。”他认为，摒弃投机与机会主义，以长期价值主义穿越经济周期，也是中国企业与企业家面向未来，实现持续增长的不二选择。只有奉行长期价值主义，才能引领中国经济转换发展动能，以创新与人才驱动中国经济走出追求短期GDP规模发展的陷阱，实现中国经济高质量的发展。
长期主义与短期目标
20世纪90年代，高德威在通用电气担任大型家电业务首席财务官。
当时通用电气各部门为了减少资金占用，会阶段性下命令减少库存。然而没过几个月，库存水平就会慢慢回升，占用的资金额也涨了回来。高德威得知，客户不满是导致库存回升的原因。一旦企业降低库存，客户交付就会出现问题，这时候客户就会抱怨，销售部门就会向业务部门施加压力，让他们储备更多的产品，库存最终又回到最初的水平。
库存水平和客户满意度直接相关。低库存和高客户满意度，这两者不可兼得，高德威必须在两种看似矛盾的事物之间做出选择。后来，他了解到，产品自仓库发货到制造端接到补货指令，中间隔了8个星期，整个流程看上去非常耗费时间。为了改进流程，他要求团队开始向工厂即时反馈当天的出货情况，缩短从订货到交货的时间，减少从工厂到仓库的运输时间。就这样通过4年持续不断的努力，团队把整个周转时长缩短到了2周左右，库存水平降低了一半，同时把准时交货率从80%提升到了90%以上。
《长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长》一书
“同时致力于两个看似矛盾的目标，而不是非此即彼，这使得我能够从整体角度更为认真地思考业务，提出此前从未被关注的问题。”高德威说，他认为，遵循这种颇具强度的思维流程，企业管理者对业务的一些重要环节做出重新规划，整个业务便可以更好地在多个指标，而非单一指标下运行。低效的流程正是问题所在，而一旦改进了流程，企业就可以在未来持续受益。
事实证实了高德威的做法，接下来的时间里，高德威凭借这种管理思维，逐渐脱颖而出，并受到时任美国通用电气CEO的杰克· 韦尔奇的赏识，最终被任命为通用家电公司的CEO。
不过，杰克·韦尔奇并没有把他当作接班人，高德威在2002年离开通用电气，担任美国制造业巨头霍尼韦尔的新任CEO。彼时的霍尼韦尔是一个烂摊子：CEO走马灯式的更换，中层管理人员粉饰业绩，员工心存猜疑、缺乏信心；业绩连年亏损，还背负着数十亿美元的债务。
在最初加入霍尼韦尔时，投资者对高德威的评价甚低，因此他必须在短期内给华尔街一些可见的回报，否则就可能被投资者抛弃。摆在他面前的任务是：既需要一个确定的未来投资时间表，也不能再次让股东的短期预期落空。
“我不得不在同一时间做两件事情，既要赢得现在，也要为赢得未来做好准备—同时完成两件看似矛盾的事 —好在这一点我在通用电气就职时就已经有所准备了。”高德威笑言。
在高德威看来，长期目标和短期目标的联系比表面看上去更加紧密，他还总结出了一套“短期 —长期业绩表现三原则”的理论，即其一，保证会计和商业活动的真实性；其二，投资未来，但绝不过度投资；其三，在保持固定成本不变的前提下实现增长。“我相信，遵循这一理论，我们就能同时赢得现在，赢得未来。”高德威说。
拒绝一次性收益
起初，为了完成财务下达的季度业绩目标（这些目标遥不可及），霍尼韦尔不少高管为了增加账面利润，做了很多一次性交易。
比如经销商加载(distributor loading)——在季度最后一周，他们以特殊价格或付款条件给经销商供货，如此就可以完成交易，并且将这笔收入计入当期账目；比如给客户赠送所谓的免费产品 —当销售飞行器机轮这类产品时，为了迎合客户，他们免费赠送部分数量的产品，但在入账时，他们会把这部分支出资本化，并将其分摊到未来10年 到20年。也就是说，这部分现金从业务中流出，但他们却不用记录任何当下的直接费用。高管们把这种操作方式视为吸引业务的“天降之财”。比如出售部分业务，目的并不是为了业务发展或者促进销售，而是因为通过业务出售所获得的收入能够很好地粉饰利润表……
这些一次性的短期主义交易非常普遍，这给霍尼韦尔带来了很大的麻烦。高德威在书中写道：“这种做法带来了收益，但是让我们付出了不菲的代价。经销商意识到，只要把所有购买都安排到最后一周，他们就能拿到价格折扣或者更优惠的付款条件。这些大订单扰乱了我们的业务，因为为了满足他们的需求，我们不得不增加库存，以期能够及时生产出市场所需的产品，之后我们还要急急忙忙发货。在某些业务线，25%的季度销售都集中在最后一周。而且为了实现利润增长，我们在接下来的季度里也必须重复使用这一伎俩，因此随着时间的推移，整个问题变得越发严重。
霍尼韦尔在中国快速发展
”于是，高德威加入霍尼韦尔之后的第一把火就是告诉所有高管：从现在起，我们不再进行任何旨在实现一次性收益和利润增长的交易。
这种做法让高管们不满，他们说，这些交易纯粹是为了季度业绩的达标。高德威最终取消了季度目标会议，花了整整18个月的时间消除所有激进和不健康的会计策略。
这的确让霍尼韦尔元气大伤，但高德威坚持执行这一策略。在观察这些举措是否奏效时，他突访了霍尼韦尔位于美国路易斯安那州的一家化工厂。在工厂旁边，有一个足足有上百英亩的树林，有一次，为了完成季度目标，这个工厂的经理命人砍掉了所有的树，把它们当木材卖掉。为了卖树，那个季度，这家工厂的经理几乎没有做任何事，“从金额上来说，这是我们当时最大的一笔买卖。这笔交易后来帮助我们实现了季度目标。”这位经理说，“你肯定不相信，我还因为想出卖木头这招儿而得了一个创新奖。他们开始研究其他工厂是不是也能干点类似的事情。”
得益于高德威的改造，这位经理如今不会再为了达标绞尽脑汁做一些特殊交易，他终于可以专心管理工厂，而这家工厂的运营效率比以往大大提升。
高德威说，“要想兼顾长期与短期，企业必须首先展开一段时间的前期投资，而投资效果则可能稍后才会显现。作为领导者，你必须保持定力，并且要确保投资获得回报。”
运营同长期目标关联
当确定了长期主义的战略目标之后，运营团队就得跟上来。高德威发现，很多公司的运营和战略是脱节的。
在霍尼韦尔，高德威要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要像过去那样思考未来5年的发展，同时也要做好下一个财政年度的方案。
让各业务领导者早一点儿思考来年目标的好处是，其他员工也会被动员起来，积极思考促进战略实施的具体策略。他们思考的不是未来5年的应对之策，而是现在应该怎么办，比如资金投入的具体方向，需要引进的人才，市场趋势将如何影响业务等。
同时为今天和明天做规划这件事，霍尼韦尔也不是一天就学会的。霍尼韦尔的领导者花了多年时间才从思想上实现了经营的长短期兼顾，比如用了18个月清理各种不健康的会计策略，又过了好几年，高管们才将这种方法内化为一种文化规范；花了15年彻底解决环境诉讼问题；为了上丰田TPS流程，花了3年时间做准备、调研、小范围尝试，10年才全部完成……
“在进行长期规划和确定短期经营预算时，我们既要考虑保住今天的业绩，也要为未来的成功夯实基础。通过一点一滴的长期努力，不断灌输，这一思想最终得到了贯彻。我会听到有些员工谈论‘同时做两件看起来相互矛盾的事情’，并为此感到欣慰。这是我绝不放弃的信念。”高德威说。
高德威与高盛联手收购维谛(Vertiv)
如今，高德威担任全球数字技术设施提供商维谛技术的执行董事，疫情暴发带来的供应链短缺让这家公司的短期业务受到了极大的影响，但高德威相信并践行的长期主义正在帮助这家公司走出风险期。
“兼顾现在与未来，你不需要任何神奇的公式，我们也没有任何秘密。你需要做的就是相信自己，并在日常操作层面全身心投入。”高德威说。
Q=《周末画报》
A=高德威
Q：展望2022年的后疫情时代，作为一名管理者，您在带领公司应对经济大衰退方面有什么方法论？
A：在每一次严重的经济衰退中，人们都倾向于谈论它的独特性，并专注于它，而不是80%是相同的。2001年的衰退来自恐怖主义，2008年的衰退来自非理性的金融行为，2020年的衰退来自新冠疫情。尽管经济衰退的原因不同，但管理者需要关注80%的相同点，让公司得以蓬勃发展，而不仅仅是生存。首先，优先考虑客户。您需要管理三个支持者—客户、投资者和员工。如果你不把客户放在第一位，无论是顺境还是逆境，投资者和员工都会受到影响。其次，领导者确保业务行为与公司的长期发展方向一致。第三是独立思考的能力。独立思考的能力比聪明更难得。第四是假设情况会比经济学家预测的更糟。第五是在衰退期就要思考复苏。您的员工、雇员、政府、媒体都将关注当下，但您要做好计划迎接复苏。正如我在《长期主义》这本书中所讲述的一样。
Q：维谛这家公司是您和高盛联手收购并推向上市的。展望未来，您认为一家具有投资前景的公司具备哪些条件？
A：我使用了与霍尼韦尔评估收购完全相同的过程。未来我依然认为，一家具备投资前景的公司需具备以下几个条件：第一个问题，它在一个好的行业中是否占有重要地位，我们称之为GPGI。好的行业有很大的不同。它是否在良好的持续增长动力下增长良好，行业参与者是否有利可图，是否分散以便进一步收购？一个好的行业会提供增长的顺风，让你在增长计划中更加积极。下一个问题是它们如何区分以及可以显著增强。我的偏好是技术差异化，因为它可以更持久，我喜欢它。最后是有机会积极增加销售额（有机地和无机地通过收购）和利润率。维谛按下了所有这些热键，结果非常好。
Q：疫情给维谛带来了什么难题？您如何解决的？
A：在短期内，我们需要在三个重要领域努力。首先是保持合理的价格，其次是完成所有订单所需的零部件，第三是全面整合我们在2021年11月对E&IEngineering完成的收购。虽然短期内有很多大项目需要完成，但我们也在努力推进长期战略。首先，维谛区别于竞争对手的关键是技术。为此，我们正在稳步将研发支出从销售额的3%增加到6%，为我们未来推出新产品打基础。其次，成为中国式的竞争者战略是我们需要长期关注的。我们在霍尼韦尔非常有效地使用了这一点，在维谛也正在这样做。了解如何在成为真正的中国本地人，以便我们能够与最强大的本地竞争对手竞争。这不是一夜之间的项目，短期内可能会花费一些成本，但对于长期进展至关重要。
Q：维谛的长期战略践行到哪一步了？
A：如果用一场棒球赛来比喻，那么我们总是处在第一局，总是有很多事情要做。如果你有一个不这么想的领导者，那么你需要一个新的领导者。我对维谛的未来感到无比兴奋。毫无疑问，它确实在短期内有点伤害，但是当它的结果开始显现时，那会是一个很棒的结果。最好的例子是我们正在进行的研发支出。它现在损害了财务状况，但是当这些新产品“上街”时，就会带来一个很棒的结果。
采访、撰文—万慧
编辑—张古月
设计—海停
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